Results Only Work Environment
VERSLUI

Į rezultatus orientuota darbo aplinka

Į rezultatus orientuota darbo aplinka (ang. Results Only Work Environment; akr. ROWE) – terminas, kurį pastebėjau ne viename straipsnyje, privertė mane susimąstyti apie situacijas, kuomet teko dirbti visiškai priešingoje aplinkoje. Jūs, ko gero, taip pat matėte įmones ar komandas, kurios dirba ne į rezultatus orientuotoje darbo aplinkoje.

Štai keletas tokios aplinkos požymių:

  1. Dalyvaujate susitikimuose, kurie neturi jokio tikslo. Dažniausiai tokie susitikimai neturi aiškios darbotvarkės, arba ją žino tik vienas asmuo, o likę dalyviai tėra klausytojai. Ateiti į tokį susitikimą pasiruošus – tiesiog neįmanoma, kadangi nežinote kaip galėtumėte pasiruošti. Taip pat sudėtinga įnešti asmeninį indėlį, kadangi daug laiko sugaištama aiškinantis kokiu tikslu buvo susirinkta. Susitelkti ties pageidaujamu susitikimo rezultatu taipogi neįmanoma. Nesigėdydamas galiu pasakyti, kad kelete tokių susitikimų aš užmigau (ar buvau beužmiegąs).
  2. Dalyvaujate komandos formavimo užduotyse, tačiau po jų neseka jokie pokyčiai ar rezultatai. Esu dalyvavęs ne vienoje retrospektyvinėje komandos diskusijoje, girdėjęs pasisakymų įdomiomis temomis, tačiau neteko matyti, kad po to būtų imamasi konkrečių veiksmų. Po keleto tokių komandos formavimo renginių jautiesi kaip susitikimuose be darbotvarkės – pradeda imti miegas.
  3. Jūs mėgaujatės kūrimo procesu arba norite daugiau sužinoti apie naują technologiją. Tai kaip nauja aistra, kuri išblėsta taip pat greitai, kaip ir atsiranda. Kai kuriate tik dėl to, kad jums įdomu ar norite išmokti ko nors naujo, tačiau galutinis rezultatas jums nėra svarbus ir nesukuria vertės, jūs tiesiog susitelkiate į naujos technologijos pažinimą. Esate motyvuotas tik trumpą laiką, o paskui, staiga, motyvacija dingsta, kaip ir minėtoji aistra.
  4. Jūsų atsakomybės ir veiklos rodikliai identifikuoja „kaip jūs dirbate“, o ne „kokius rezultatus pasiekiate“. Jei esate klientų aptarnavimo specialistas, vertinamas atliktų skambučių, o ne problemų, kurias klientams padėjote išspręsti, kiekis. Jei dirbate inžinieriumi, vertinamas bus išleistų funkcionalumų kiekis, o ne vertė, kurią šie funkcionalumai (ar kiekvienas jų) sukuria. Laikui bėgant, save pradėsite matyti kaip tą veiklos rodiklių skaičių. Tą demotyvuojantį skaičių.

Visi šie požymiai atspindi tą pačią idėją – į rezultatus nesiorientuojama. Kartais susitelkiama ties tobulu proceso vykdymu, kartais – ties kuo didesniu kiekiu pasikartojančių užduočių, atliekamų kuo greičiau. Tačiau niekada nebus susitelkiama tik į rezultatą, taigi tokia darbo aplinka bus priešinga tai, kurioje yra orientuojamasi į rezultatus.

Apibrėžti į rezultatus orientuotą darbo aplinką nėra tokia jau paprasta užduotis, tačiau tikslas turi būti aiškus – jūsų atsakomybės ir veiklos rodikliai turėtų atspindėti rezultatus ir sukuriamą pridėtinę vertę.

Duomenys, o ne tušti rodikliai

Pirmiausia, jeigu jūsų įmonė nesivadovauja duomenimis ir rodikliais, reikėtų pradėti tai daryti, nes kitaip būsite akli ir visa, ką apibrėšite kaip tikslą ar rezultatą, bus atsitiktina ir nesusekama. Jūs vadovausitės „nuojauta grindžiamu vystimu“ (taip, žinau, kad toks terminas neegzistuoja), kurį pagrįsti, jei nepasieksite užsibrėžtų rezultatų, bus sudėtinga.

Tačiau jeigu jau esate „pamišę“ dėl duomenų, jums tereikia atlikti vieną paprastą užduotį – rezultatų nesekti remiantis tuščiais rodikliais.

  1. Nesivadovaukite statistika apie apsilankymus, „patinka“ paspaudimus ar sekėjus. Beveik galiu lažintis, kad yra tinklapių, kurie nebrangiai siūlo nusipirkti kelis ar milijoną papildomų apsilankymų. Verčiau susitelkite ties verte, kurią tokie apsilankymai gali sukurti. Turėtumėte siekti rezultatų, kurie yra daug vertingesni nei tušti rodikliai gali parodyti, ir parodantys daugiau nei tik įmonės ar komandos augimą.
  2. Nesistenkite išsiųsti kuo daugiau el. laiškų, verčiau siųskite tokius laiškus, kurie užtikrins geriausią rezultatą.
  3. Kuo anksčiau identifikuokite tuščius rodiklius, nes tai padės išvengti pasikartojančių diskusijų apie tai, kas visgi yra tie tušti rodikliai ir kaip juos apibrėžti.
  4. Pasistenkite sumažinti esminių rodiklių kiekį. Rezultato nereikėtų vertinti daugybe veiklos rodiklių, nes, žvelgiant į tolimą ateitį, tai gali turėti neigiamų pasekmių. Vienam tikslui priskirkite vieną konkretų rodiklį, tuomet suprasti ir įvertinti rezultatus bus daug paprasčiau.

+1% vertė

Pamėginkite išsiugdyti įprotį nuolat siekti teigiamų rezultatų. Ne atsitiktinių didžiulių laimėjimų kartas nuo karto, o pastovių teigiamų rezultatų. Žiūrėkite į tai kaip į akcijų biržą, kur tam tikros akcijos kas mėnesį prideda po 1%. Kai kuriems gali atrodyti kad tai menkniekis, tačiau tai pastovus augimas, kuris laikui bėgat atneš daug geresnius rezultatus, nei tos akcijos, kurios svyruoja intervale nuo -20% iki +20%.

Kai imatės projekto, pabandykite jį padalinti į mažesnes dalis, kurios turi atnešti tam tikrus rezultatus – numatykite kiek kiekviena tokia dalis projektui pridės vertės. Pamatysite, kad kai kurios dalys projektui bus visai nevertingos, kitos – pridės labai daug vertės, o kai kurios tik šiek tiek. Tuomet pagalvokite apie visas tas dalis ir paklauskite savęs, ar visos jos išties reikalingos? Jūs jau pamatėte, kad kai kurios dalys nesukurs jokios vertės, todėl sekantis žingsnis būtų nuspręsti, ar jos iš viso yra reikalingos projektui įgyvendinti.

Komanda > Narių skaičius

Kitas teigiamas įprotis – bandyti ir pasiekti bendrus komandinius rezultatus, o ne tiesiog sumuoti visų komandos narių rezultatus. Tai nereiškia, kad neturėsite vertingiausių žaidėjų, tačiau tai reiškia, kad jei kaip komanda sieksite bendrų rezultatų, pasieksite daug daugiau nei dirbdami individualiai. Kitu atveju, komandos koncepcija tiesiog praranda bet kokią reikšmę ir vertę.

Pasidalinsiu pavyzdžiu, kad suprastumėte kaip tai veikia praktikoje. Turėjome dvi produktų komandas, kurios dirbo pagal panašaus intensyvumo veiksmų planą (ang. roadmap). Viena iš komandų dirbo gana atsipalaidavę ir užduotis visada atlikdavo laiku, o kita – visuomet bandė pasivyti terminus ir nuolat jautė įtampą. Akivaizdu, jog norėjau, kad abi komandos dirbtų atsipalaidavę ir viską padarytų laiku. Peržiūrėjau veiksmų planus – jie atrodė panašūs. Taigi, pasidomėjau kiek kiekvienas pirmosios komandos narys prisideda prie veiksmų plano ir kiek atlieka užduočių, tuomet palyginau tai su antrosios komandos asmeniniais rezultatais. Viskas buvo gana akivaizdu – antrojoje komandoje turėjome darbuotoją, kuris visada buvo užsiėmęs savo darbais, o kiti komandos nariai turėjo atlikti užduotis, kurių atlikti nespėdavo tas darbuotojas. Jie puikiai „pavadavo“ savo kolegą, to nė nežinodami. Tačiau galiausiai komandoje tai ėmė kelti vis daugiau įtampos. Jų komandinio darbo indėlis, ko gero, buvo arti to, ką jie galėjo pasiekti dirbdami individualiai, tačiau kokia viso to kaina?

Visi supranta „kodėl?“

Paskutinis dalykas, kuris, manau, sustiprina į rezultatus orientuotą darbo aplinką, yra įmonės tikslas, arba klausimas „kodėl?“. Mačiau daugybę programuotojų (ir žmonių, kurie nebūtinai dirba programavimo srityje), kurie puikiai atlieka savo darbą, tačiau jiems visiškai nerūpi kodėl tenka atlikti užduotis ar dirbti prie projekto. Tokie darbuotojai dirba nuo 8 iki 17 val., reikalauja, kad viskas būtų supaprastinta iki konkrečių uždavinių lygio (taip, beje, ir turėtų būti), bet jiems visiškai nerūpi galutinis rezultatas ir kokią įtaką jų darbas daro įmonei.

Daug programuotojų siekia „vyriausiojo“ ar „vadovo“ pareigų, tačiau tik nedaugelis jų iš tikrųjų žino, kad šie raktažodžiai nedaug ką turi bendro su jų programavimo įgūdžiais ar darbo stažu. „Vyresniškumas“ susideda iš kur kas daugiau – jis parodo, kad darbuotojui rūpi įmonės tikslai ir jis stengiasi juos pasiekti. Tokie darbuotojai klausia „kodėl tai kuriame / kodėl tobuliname šį produktą?“. Suprasdami atsakymus ir dirbdami kaip komanda, jie sugeba atsakyti „kodėl?“.

ROWE formulė

Tad atminkite:

ROWE = ‘Duomenys’ + ‘+1%’ + (‘Komanda‘ > Suma(Nariai)) + “Kodėl?”

Kas gi nemėgsta formulių?

Share

Siųskite pinigus Namo

Greita. Paprasta. Tik už 99p.